À Casablanca, Mobiblanc a réuni mardi 29 septembre 2026 les expertises de The Frontline et de Business Agility in Motion pour examiner comment l’agilité et l’intelligence artificielle peuvent produire des résultats mesurables dans les entreprises. L’entreprise de services numériques du groupe Arrabet, qui intervient du conseil technologique au développement et à l’exploitation des solutions, a fait de cet afterwork un espace de partage d’expérience sur les conditions de réussite des transformations : organisation, performance opérationnelle et compétences humaines.
Dans les locaux de Mobiblanc à Sidi Maarouf, les intervenants se tiennent debout, à proximité des participants, autour d’un grand écran. Une diapositive consacrée à « L’impasse de l’automatisation » ramène la discussion aux réalités du terrain. Développer plus vite, puis attendre une validation ; multiplier les outils, mais conserver les mêmes dépendances : les échanges mettent en lumière ces situations où les efforts des équipes peinent à se traduire en progrès pour l’entreprise.
Intitulé « Autopsie d’une transformation qui stagne », l’afterwork réunissait Badr Bougrine, directeur général de The Frontline, spécialiste des données et de l’IA ; Sami Khanfir, directeur général et associé dirigeant de Business Agility in Motion ; et Nouha Berrada, associée senior du même cabinet. Ces deux derniers intervenaient sur l’agilité des organisations et son déploiement à l’échelle de l’entreprise.
Du projet au produit pour changer de logique
Pour Sami Khanfir, directeur général et associé dirigeant de Business Agility in Motion, l’une des premières difficultés réside dans le modèle de pilotage des organisations. Les transformations restent souvent pensées comme une succession de projets à réaliser, avec une logique centrée sur les tâches plutôt que sur la valeur créée.
« Aujourd’hui, toute transformation est approchée en mode projet », a-t-il relevé, opposant cette logique au fonctionnement en mode produit. « Finir un nombre de tâches et donc de projets, ce n’est pas un objectif. Il faut être en mode produit, il faut voir l’objectif pour fixer comment je peux l’atteindre et quels sont les moyens que je dois mettre pour l’atteindre. »
Cette logique se retrouve dans les indicateurs de pilotage. Sami Khanfir cite les jours-hommes, qui renseignent sur les moyens mobilisés sans suffire à établir les résultats obtenus.
« Le pilotage en jours-hommes mesure l’avancement basé sur les heures consommées plutôt que sur la valeur réelle livrée », a-t-il expliqué.
Le piège du passage à l’échelle
Le passage d’une expérimentation à une transformation globale constitue un autre point de tension. Sami Khanfir a notamment évoqué « l’illusion organisationnelle » et le « mythe du passage à l’échelle », avec le risque de croire qu’une méthode ayant fonctionné sur une équipe pilote peut simplement être reproduite à l’identique dans toute l’entreprise.
« Ce qui fonctionne sur une squad protégée s’effondre en environnement réel », a-t-il averti, en référence à une équipe pilote bénéficiant de conditions particulières. Pour lui, le problème vient notamment de la multiplication des dépendances lorsque l’expérience est confrontée à l’organisation dans son ensemble.
« L’autonomie ne s’industrialise pas par clonage mécanique », a-t-il poursuivi, appelant les entreprises à « casser la dépendance pour ne plus la subir ».
Le même raisonnement s’applique au délai de mise sur le marché. Selon l’expert, certaines entreprises cherchent à améliorer localement la performance des équipes de développement tout en laissant subsister d’importantes files d’attente en amont et en aval.
« On s’obstine à mesurer le travail local au lieu de mesurer les temps d’attente globaux », a-t-il résumé.
L’architecture et l’automatisation au cœur du problème
Pour Nouha Berrada, associée senior de Business Agility in Motion, une partie des difficultés vient de la gestion administrative des dépendances. La multiplication des comités de pilotage, des réunions de coordination et des systèmes de tickets peut donner l’impression que les blocages sont suivis, sans pour autant permettre de les supprimer.
Elle pointe notamment le décalage entre l’accélération du développement et les contraintes rencontrées au moment de la mise en production. Une équipe peut ainsi avancer rapidement tout en restant dépendante de processus de validation, de tests manuels ou d’autres équipes.
Elle estime notamment que l’architecture technique intervient parfois trop tard dans le projet, ce qui contribue aux difficultés rencontrées au moment de sa mise en production.
Pour sortir de cette logique, Nouha Berrada défend notamment une approche davantage fondée sur l’automatisation et les plateformes partagées. L’objectif est de permettre aux différentes équipes de disposer de services standardisés sans multiplier les transferts de responsabilité.
Cette logique concerne les chaînes d’intégration et de livraison continues, dites CI/CD, et la donnée. Ces ressources seraient proposées « as a service », sous forme de services accessibles aux différentes équipes produit.
L’objectif, selon elle, est de parvenir à une véritable autonomie de bout en bout et de supprimer autant que possible les « handoffs », ces transferts de responsabilité entre équipes qui peuvent ralentir la chaîne de livraison.
L’IA ne peut pas réparer une organisation défaillante
L’intelligence artificielle a également occupé une place importante dans les échanges. Badr Bougrine, directeur général de The Frontline, a mis en garde contre ce qu’il présente comme une « illusion technologique » : croire que l’IA peut à elle seule résoudre les problèmes d’une organisation.
Selon lui, certaines entreprises risquent de déployer des outils d’IA sur des architectures de données fragmentées ou sur des processus déjà dysfonctionnels.
L’IA devient alors un simple « pansement technologique », susceptible d’accélérer une production qui reste mal structurée.
« L’humain, c’est la clé de la transformation », a affirmé Badr Bougrine. Il voit néanmoins dans l’arrivée de l’IA un intérêt : rendre visibles des faiblesses organisationnelles jusqu’alors peu identifiées.
« L’arrivée de l’IA démontre les faiblesses qu’on peut avoir et ça permet de tirer des sujets qu’on n’avait pas dans le radar », a-t-il expliqué.
Ne pas confondre IA et remplacement de l’humain
Le dirigeant a également insisté sur les risques liés à une vision de l’IA comme outil destiné à remplacer systématiquement l’expertise humaine. Une telle approche peut conduire à une perte d’esprit critique et à une dilution de la responsabilité lorsque des erreurs surviennent.
Pour Badr Bougrine, la question ne consiste donc pas uniquement à savoir quels outils d’IA une entreprise peut déployer, mais aussi à déterminer comment elle conserve la supervision humaine, l’expertise métier et la responsabilité des décisions.
Il a par ailleurs mis en garde contre une utilisation de l’IA uniquement comme argument pour réduire les coûts salariaux, au détriment de l’investissement dans les compétences et la supervision.
Une transformation qui doit être regardée dans son ensemble
Omar Benmoussa, directeur des opérations d’Arrabet Holding, directeur général de Mobiblanc et associé dirigeant d’Arrabet Academy, a également insisté sur la dimension humaine des transformations. « Pour moi, l’humain est le facteur clé d’une transformation, qu’elle soit réussie ou pas », a-t-il déclaré.
Le dirigeant estime également qu’une transformation ne peut être correctement évaluée à partir d’un seul périmètre de l’entreprise. Se concentrer uniquement sur les équipes de développement, par exemple, peut conduire à ignorer d’autres contraintes susceptibles de bloquer l’ensemble de la chaîne.
Il évoque ainsi « l’erreur du diagnostic local », qui consiste à analyser une zone isolée sans prendre en compte la sécurité, la conformité, le financement ou les autres fonctions nécessaires à la réalisation du projet.
L’enjeu est donc de passer d’une lecture fragmentée à une vision globale. « Traiter un symptôme isolé ne sauve pas le patient. Seule une vision 360° génère des résultats », a-t-il résumé.
Les échanges ont relié les choix technologiques aux décisions d’organisation. Les modes de pilotage, les dépendances entre équipes, la mise en production et les compétences humaines ont été présentés comme des dimensions indissociables d’une transformation capable de produire des résultats.
